Pour préparer ce post, j’ai échangé avec de nombreux « quadra » et « quinca » qui après plusieurs années à occuper des fonctions de cadre, cadre supérieurs ou cadre dirigeants se sont, comme moi, lancés dans l’aventure de l’entreprenariat ou de l’intraprenariat.

Quel que soit le secteur d’activité ou la taille de l’entreprise, le constat suivant est unanime :

Nous avons tous connu des expériences « mémorables » avec un manager. 

Deux raisons pouvaient l’expliquer :

• Il / elle n’avait aucun talent pour nous accompagner dans le développement de nos compétences ni pour fédérer l’équipe ;
• Son comportement comme ses manquements entrainaient un besoin sécuritaire de ne plus subir des conséquences nuisibles à notre bonne santé et équilibre entre nos vies professionnelles et personnelles.

Nous nous sommes donc tous résolus à quitter l’entreprise dans laquelle pourtant, nous serions bien tous restés quelques années supplémentaires…

… On comprend aisément pourquoi « Plus de 50 % des départs serait dus à une mauvaise relation avec un supérieur »1

La crise que nous traversons depuis plusieurs années n’a fait qu’apporter un terrain favorable à la brutalisation des rapports interpersonnels. Les comportement tyranniques, autoritaires et malveillants se sont développés et concourent à démotiver les individus comme les équipes. Les souffrances psychologiques qui en découlent peuvent être désastreuses.

Dans cet environnement incertain et complexe mais également peut-être aussi pour se prémunir des Risques Psycho Sociaux (RPS), les entreprises prennent conscience de l’urgence de remettre de l’Humain et de la Bienveillance au cœur de leurs préoccupations, de leurs enjeux et de leurs stratégies.

Bonne nouvelle me direz-vous !

Si ces intentions me semblent aller dans la bonne direction, il me semble indispensable aussi que ces intentions soient suivies d’un changement fondamental. Ce dernier concerne la clarification de la posture et du rôle du manager pour qu’il soit reconnu comme un METIER et non plus comme une fonction.

Ainsi, en remplissant son rôle charnière dans l’organisation, les transformations que nous devons opérer auront bien plus de chance d’aboutir…

Ainsi, Pourquoi le « Manager bienveillant » est-il une perle rare ?

Qu’est-ce qu’un manager bienveillant ?

Plutôt surprenant de qualifier le manager ou management de bienveillant…Ne pouvons-nous pas considérer ce terme comme un pléonasme ?

A moins qu’il ne s’agisse d’une figure de style où expression collective volontairement utilisée pour justement préciser la posture essentielle et trop souvent absente de ceux qui ont pour objectif d’amener une équipe à atteindre ses objectifs, qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs.

Partant du principe que la plupart de ce qui se produit tire son origine dans un passé plus ou moins lointain, si cette expression s’est ancré durablement dans les préoccupations de chacun d’entre nous, collaborateur, manager ou dirigeant, il y a bien des raisons à cela… mais lesquelles ?

Vous avez découvert le dessin de Frédéric Debailleul pour illustrer mon propos et apporter quelques explications qui me sont venues à l’esprit :

·     Un partage d’expériences douloureuses ;

·     Des incompréhensions entre les intentions et les actes ;

·     Des observation de situations ubuesques ;

·     Des fondamentaux de la bienséance qui seraient relayés à un vague souvenir brumeux et lointain…

Ainsi, dans la continuité de l’article que j’ai écrit précédemment sur les qualités qui pouvaient permettre à un manager de devenir un « bon manager », ne pensez-vous pas que la « bienveillance » n’est juste qu’une qualité intrinsèque, évidente du « bon manager » ?

Pour ceux qui n’ont pas lu mon précédent article, voici les qualités d’un « bon manager » pour Lori Goler, la Directrice des Ressources Humaines de Facebook :

·     Etre attentif à chaque membre de l’équipe ;

·     Créer des opportunités de croissance ;

·     Donner des explications et fixer des objectifs ;

·     Faire un feedback régulier ;

·     Fournir une aide précieuse ;

·     Rendre l’équipe responsable de sa réussite ;

·     Reconnaître quand le travail est bien fait.

En fonction des organisations, de leurs contexte, objectifs, culture d’entreprise, activités, posture commerciale et types de business notamment, le contenu opérationnel de la fonction de « manager » peut revêtir une panoplie d’activités différentes.

Il n’en demeure pas moins certains points communs, lorsqu’on s’intéresse à ces critères évoqués par Directrice des Ressources Humaines de Facebook : l’empathie, l’ouverture aux autres et l’altruisme.

Alors pourquoi avons-nous trop souvent l’impression que ces éléments de « savoir-être » sont si rares chez nos managers ?

Un début de réponse pourrait peut-être se trouver dans l’observation terrain de nos différentes expériences.

Comment devient-on manager ?

Si l’on s’intéresse à l’expérience et origine des managers, je vous propose une segmentation des différents types de manager.

En reconnaissez-vous parmi les 4 ci-dessous ?

• Le « Super Expert » : celle ou celui qui excellait à un poste opérationnel et qui voit son évolution professionnelle passer par la voie « royale » du management. C’est sans compter le principe de PETER expliquant très bien comment chaque employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence…

• Le « diplômé / super diplômé » : A l’exception de quelques sociétés, force est de constater qu’en France, nous continuons toujours à accorder autant d’importance au diplôme ou à la Grande Ecole alors qu’in fine, ils ne sont la garantie de réussite dans la vie professionnelle. Nous verrons pourquoi dans quelques lignes.

• « L’opportuniste » : Dans un contexte en transition où l’entreprise doit réagir très vite, suite à un départ précipité d’un manager, une réorganisation, un rachat par exemple, elle se trouve souvent dans une position délicate lorsqu’il s’agit de remplacer un manager. L’opportuniste c’est donc celle ou celui qui va, grâce, le plus souvent à sa proximité avec les « décideurs » bénéficier d’un coup de pouce pour occuper une fonction pour laquelle il ne dispose pas à l’évidence des qualités ou du potentiel de savoir / savoir-être / savoir-faire idéal pour le poste.

• Le « bon » manager : C’est notre perle rare. Nous allons le découvrir plus loin…

Pourquoi les « bons » managers sont si rares ?

• Le manager « Super Expert » 

Prenons l’exemple d’un ingénieur informatique ou télécom.

Combien d’entre nous qui avons évolué ou évoluons encore dans l’univers des Telecom avons-nous connu de manager « Super Expert » dans un domaine technique mais complètement dépourvu de la moindre empathie ?

Ce profil de manager dont la tendance naturelle comportementale est l’analytique / Bleu (2) est le plus souvent un expert dans son domaine de compétences. En revanche, lorsqu’il devient responsable d’une équipe, il se retrouve le plus souvent démuni et son manque d’empathie naturelle peu même entraîner des conséquences désastreuses sur la motivation et l’équilibre de son équipe. En effet, il peut ne pas se rendre compte que certains de ses collaborateurs sont en souffrance (burn / bore out) car il ne s’en préoccupe pas. Indépendant et communicant peu, il est orienté vers l’atteinte de l’objectif ou la réalisation opérationnelle d’un projet ou d’une tâche.

Nous arrivons à la fin de l’année, quelle meilleure occasion pour organiser un déjeuner ou juste prendre un verre avec son équipe ?

Pour beaucoup, cela paraît évident… Et bien pour lui, l’évidence est souvent ailleurs…

• Le manager « diplômé / super diplômé »

En France, la réussite scolaire passe par un comportement et une posture gagnanteplutôt contraires à ceux qui favorisent la réussite professionnelle d’un individu.

Par exemple :

• La réussite scolaire est individuelle alors que collective en entreprise ;
• A l’école, on se réfère le plus souvent aux solutions qui ont fait leurs preuves alors que l’expérimentation est favorisée en entreprise voire vitale ;
• Le comportement est individualiste à l’école alors qu’il est coopératif en entreprise ;

A l’école, l’objectif est de viser l’excellence alors que l’expression « le mieux est l’ennemie du bien » prend tout son sens en entreprise.

Néanmoins, il y a de l’espoir puisque depuis quelques années, les universités notamment font évoluer le contenu de leurs formations pour le rendre plus adapté au monde de l’entreprise. Les partenariats avec des entreprises, la participation à des concours de vente par exemple renforcent cette dynamique.

• Le manager « opportuniste » : En fonction du contexte et enjeux de sa Direction, de l’entreprise, il peut être acteur ou non de sa mobilité. Ainsi, soit il saisit les opportunités qui s’offrent à lui soit il y accède sans même en avoir fait la demande.

Quelle que soit l’expérience / origine du manager, parmi ces trois catégories, il y a au moins un point commun. L’avez-vous trouvé ?

Cela concerne l’accession au poste de manager : Il ne relève le plus souvent pas d’évidentes qualités ou potentiel managériaux. En revanche, ce sont des critères bien plus quantitatifs qui sont souvent retenus et sans lien évident avec l’une des qualités première d’un manager : être tourné vers les autres.

Profil du « bon manager » 

Si l’on reprend les qualités du « bon » manager » pour Lori Goler de Facebook, il y 6 éléments fondamentaux de savoir-être :

·     Ouverture aux autres ;

·     Bienveillance ;

·     Assertivité ;

·     Altruisme ;

·     Hônneteté ;

·     Courage.

Recrutement du « bon » manager

Tout comme dans le recrutement de commerciaux, ingénieurs, comptables ou chefs de projet par exemple, le recrutement d’un manager ne devrait-il pas plus être considéré comme un métier à part entière plutôt qu’un statut ?

• Le profil du « bon » manager

Pour passer d’une posture opérationnelle à une posture de manager, la clé du succès réside, nous l’avons vu précédemment, dans sa capacité à échanger, fédérer et guider notamment.Alors pourquoi continue-t-on à retrouver des « managers » dont le style social / comportemental est à dominance « Analytique / bleu » (2) avec une adaptabilité proche du néant ?

Un « bon » manager n’est pas forcément « bon » quelles que soient les circonstances et quels que soient les collaborateurs de son équipe.

L’importance d’établir son profil comportemental et d’évaluer son niveau d’adaptabilité me paraissent fondamentaux pour recruter Le « Bon » manager, celui qui correspondra au profil recherché.

Puisqu’il est sensé être en capacité d’adapter son management à chaque membre de l’équipe, de faire un feedback régulier, de donner des explications et de fixer des objectifs, que pensez-vous de l’aider ?

Ainsi, alors que de nombreux moyens d’accompagnement sont mis en place pour permettre aux opérationnels d’être toujours plus performants, comment l’accompagnement à la prise de poste du manager pourrait-il être pertinent ?

Selon une étude de Gallup, un manager qui témoigne de la considération, qui propose son aide, est à l’écoute, donne du « feedback », encourage et responsabilise, fait chuter le risque pour ses collaborateurs de désengagement à seulement 1% (au lieu de 70% !)

• L’accompagnement à la prise de poste : nécessité ou luxe ?

Il y a quelques années, j’ai managé deux équipes commerciales, l’une sédentaire et l’autre itinérante.

Pour accompagner cette prise de poste et ce qu’elle induisait notamment en terme de changement de posture, la grande chance que j’ai eu fût de bénéficier d’un accompagnement managérial de grande qualité.

Cet accompagnement s’était organisé comme suit tout au long de ma première année :

1. Formations : manager les compétences et coacher ses équipiers ; manager la performance individuelle et collective ; Manager les génération X et Y…
2. Coaching individuel avec un ancien Manager.

Pour accompagner efficacement le manager dans sa prise de poste, l’accompagnement du manager peut être effectué conjointement via un programme personnalisé ainsi que par la RH.

C’est la combinaison de ces deux ressources qui permettra au manager de développer ses compétences notamment concernant son adaptabilité.

Dans le modèle des styles sociaux, la composante « adaptabilité » représente une réelle opportunité offerte au manager comme au collaborateur d’améliorer leur communication en comprenant mieux le comportement naturel de chacun.

Voeux pour cette nouvelle année

• Révéler les talents :

En référence à l’article de Jacques Lebeau avec qui, aucun lien de parenté n’est avéré, les talents de chacun peuvent être révélés. Alors qu’attendons-nous pour juste actionner adroitement le levier que constitue le capital humain ?

• Misons sur l’intelligence collective :

Pour cette nouvelle année 2017 qui arrive à grands pas, souhaitons que les dynamiques disruptives, nous permettent de sortir de l’immobilisme et de la « ralerie attitude » ambiante pour faire naître un nouveau management orienté vers l’intelligence collective.

La reprise économique dépend de notre volonté individuelle de faire bouger les cadres sécuritaires pour aller chercher et créer les relais de croissance d’une économie ou le salariat deviendra, petit à petit une possibilité parmi d’autres de s’épanouir professionnellement et de gagner sa vie…

Dans d’autres pays, cela fonctionne depuis des années alors pourquoi n’y parviendrions-nous pas ?

Je vous souhaite à toutes et tous d’excellentes fêtes de fin d’année !

A bientôt,

Christelle

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Sources :

(1) Les neuf erreurs qui poussent les employés compétents à démissionner : https://www.linkedin.com/pulse/les-neuf-erreurs-qui-poussent-employés-compétents-à-hela?trk=hp-feed-article-title-share

(2) En référence aux « styles sociaux et à l’adaptabilité » du site MOOVAXIS :

Les styles sociaux

(3) En référence à l’article de Jacques Lebeau.

https://www.linkedin.com/pulse/comment-révéler-facilement-les-talents-de-chacun-jacques-lebeau?trk=hp-feed-article-title-share