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Pourquoi le « Manager bienveillant » est-il une perle rare ?

Business, Comportement, Management, PUBLICATIONS, Recrutement et développement des soft-skills

Pour préparer ce post, j’ai échangé avec de nombreux « quadra » et « quinca » qui après plusieurs années à occuper des fonctions de cadre, cadre supérieurs ou cadre dirigeants se sont, comme moi, lancés dans l’aventure de l’entreprenariat ou de l’intraprenariat.

Quel que soit le secteur d’activité ou la taille de l’entreprise, le constat suivant est unanime :

Nous avons tous connu des expériences « mémorables » avec un manager.

Deux raisons pouvaient l’expliquer :

Il / elle n’avait aucun talent pour nous accompagner dans le développement de nos compétences ni pour fédérer l’équipe ;
Son comportement comme ses manquements entrainaient un besoin sécuritaire de ne plus subir des conséquences nuisibles à notre bonne santé et équilibre entre nos vies professionnelles et personnelles.

Nous nous sommes donc tous résolus à quitter l’entreprise dans laquelle pourtant, nous serions bien tous restés quelques années supplémentaires…

… On comprend aisément pourquoi « Plus de 50 % des départs serait dus à une mauvaise relation avec un supérieur »1

La crise que nous traversons depuis plusieurs années n’a fait qu’apporter un terrain favorable à la brutalisation des rapports interpersonnels. Les comportement tyranniques, autoritaires et malveillants se sont développés et concourent à démotiver les individus comme les équipes. Les souffrances psychologiques qui en découlent peuvent être désastreuses.

Dans cet environnement incertain et complexe mais également peut-être aussi pour se prémunir des Risques Psycho Sociaux (RPS), les entreprises prennent conscience de l’urgence de remettre de l’Humain et de la Bienveillance au cœur de leurs préoccupations, de leurs enjeux et de leurs stratégies.

Bonne nouvelle me direz-vous !

Si ces intentions me semblent aller dans la bonne direction, il me semble indispensable aussi que ces intentions soient suivies d’un changement fondamental. Ce dernier concerne la clarification de la posture et du rôle du manager pour qu’il soit reconnu comme un METIER et non plus comme une fonction.

Ainsi, en remplissant son rôle charnière dans l’organisation, les transformations que nous devons opérer auront bien plus de chance d’aboutir…

Ainsi, Pourquoi le « Manager bienveillant » est-il une perle rare ?

Qu’est-ce qu’un manager bienveillant ?

Plutôt surprenant de qualifier le manager ou management de bienveillant…Ne pouvons-nous pas considérer ce terme comme un pléonasme ?

A moins qu’il ne s’agisse d’une figure de style où expression collective volontairement utilisée pour justement préciser la posture essentielle et trop souvent absente de ceux qui ont pour objectif d’amener une équipe à atteindre ses objectifs, qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs.

Partant du principe que la plupart de ce qui se produit tire son origine dans un passé plus ou moins lointain, si cette expression s’est ancré durablement dans les préoccupations de chacun d’entre nous, collaborateur, manager ou dirigeant, il y a bien des raisons à cela… mais lesquelles ?

Vous avez découvert le dessin de Frédéric Debailleul pour illustrer mon propos et apporter quelques explications qui me sont venues à l’esprit :

· Un partage d’expériences douloureuses ;

· Des incompréhensions entre les intentions et les actes ;

· Des observation de situations ubuesques ;

· Des fondamentaux de la bienséance qui seraient relayés à un vague souvenir brumeux et lointain…

Ainsi, dans la continuité de l’article que j’ai écrit précédemment sur les qualités qui pouvaient permettre à un manager de devenir un « bon manager », ne pensez-vous pas que la « bienveillance » n’est juste qu’une qualité intrinsèque, évidente du « bon manager » ?

Pour ceux qui n’ont pas lu mon précédent article, voici les qualités d’un « bon manager » pour Lori Goler, la Directrice des Ressources Humaines de Facebook :

· Etre attentif à chaque membre de l’équipe ;

· Créer des opportunités de croissance ;

· Donner des explications et fixer des objectifs ;

· Faire un feedback régulier ;

· Fournir une aide précieuse ;

· Rendre l’équipe responsable de sa réussite ;

· Reconnaître quand le travail est bien fait.

En fonction des organisations, de leurs contexte, objectifs, culture d’entreprise, activités, posture commerciale et types de business notamment, le contenu opérationnel de la fonction de « manager » peut revêtir une panoplie d’activités différentes.

Il n’en demeure pas moins certains points communs, lorsqu’on s’intéresse à ces critères évoqués par Directrice des Ressources Humaines de Facebook : l’empathie, l’ouverture aux autres et l’altruisme.

Alors pourquoi avons-nous trop souvent l’impression que ces éléments de « savoir-être » sont si rares chez nos managers ?

Un début de réponse pourrait peut-être se trouver dans l’observation terrain de nos différentes expériences.

Comment devient-on manager ?

Si l’on s’intéresse à l’expérience et origine des managers, je vous propose une segmentation des différents types de manager.

En reconnaissez-vous parmi les 4 ci-dessous ?

Le « Super Expert » : celle ou celui qui excellait à un poste opérationnel et qui voit son évolution professionnelle passer par la voie « royale » du management. C’est sans compter le principe de PETER expliquant très bien comment chaque employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence…

Le « diplômé / super diplômé » : A l’exception de quelques sociétés, force est de constater qu’en France, nous continuons toujours à accorder autant d’importance au diplôme ou à la Grande Ecole alors qu’in fine, ils ne sont la garantie de réussite dans la vie professionnelle. Nous verrons pourquoi dans quelques lignes.

« L’opportuniste » : Dans un contexte en transition où l’entreprise doit réagir très vite, suite à un départ précipité d’un manager, une réorganisation, un rachat par exemple, elle se trouve souvent dans une position délicate lorsqu’il s’agit de remplacer un manager. L’opportuniste c’est donc celle ou celui qui va, grâce, le plus souvent à sa proximité avec les « décideurs » bénéficier d’un coup de pouce pour occuper une fonction pour laquelle il ne dispose pas à l’évidence des qualités ou du potentiel de savoir / savoir-être / savoir-faire idéal pour le poste.

Le « bon » manager : C’est notre perle rare. Nous allons le découvrir plus loin…

Pourquoi les « bons » managers sont si rares ?

Le manager « Super Expert »

Prenons l’exemple d’un ingénieur informatique ou télécom.

Combien d’entre nous qui avons évolué ou évoluons encore dans l’univers des Telecom avons-nous connu de manager « Super Expert » dans un domaine technique mais complètement dépourvu de la moindre empathie ?

Ce profil de manager dont la tendance naturelle comportementale est l’analytique / Bleu (2) est le plus souvent un expert dans son domaine de compétences. En revanche, lorsqu’il devient responsable d’une équipe, il se retrouve le plus souvent démuni et son manque d’empathie naturelle peu même entraîner des conséquences désastreuses sur la motivation et l’équilibre de son équipe. En effet, il peut ne pas se rendre compte que certains de ses collaborateurs sont en souffrance (burn / bore out) car il ne s’en préoccupe pas. Indépendant et communicant peu, il est orienté vers l’atteinte de l’objectif ou la réalisation opérationnelle d’un projet ou d’une tâche.

Nous arrivons à la fin de l’année, quelle meilleure occasion pour organiser un déjeuner ou juste prendre un verre avec son équipe ?

Pour beaucoup, cela paraît évident… Et bien pour lui, l’évidence est souvent ailleurs…

Le manager « diplômé / super diplômé »

En France, la réussite scolaire passe par un comportement et une posture gagnanteplutôt contraires à ceux qui favorisent la réussite professionnelle d’un individu.

Par exemple :

La réussite scolaire est individuelle alors que collective en entreprise ;
A l’école, on se réfère le plus souvent aux solutions qui ont fait leurs preuves alors que l’expérimentation est favorisée en entreprise voire vitale ;
Le comportement est individualiste à l’école alors qu’il est coopératif en entreprise ;

A l’école, l’objectif est de viser l’excellence alors que l’expression « le mieux est l’ennemie du bien » prend tout son sens en entreprise.

Néanmoins, il y a de l’espoir puisque depuis quelques années, les universités notamment font évoluer le contenu de leurs formations pour le rendre plus adapté au monde de l’entreprise. Les partenariats avec des entreprises, la participation à des concours de vente par exemple renforcent cette dynamique.

Le manager « opportuniste » : En fonction du contexte et enjeux de sa Direction, de l’entreprise, il peut être acteur ou non de sa mobilité. Ainsi, soit il saisit les opportunités qui s’offrent à lui soit il y accède sans même en avoir fait la demande.

Quelle que soit l’expérience / origine du manager, parmi ces trois catégories, il y a au moins un point commun. L’avez-vous trouvé ?

Cela concerne l’accession au poste de manager : Il ne relève le plus souvent pas d’évidentes qualités ou potentiel managériaux. En revanche, ce sont des critères bien plus quantitatifs qui sont souvent retenus et sans lien évident avec l’une des qualités première d’un manager : être tourné vers les autres.

Profil du « bon manager »

Si l’on reprend les qualités du « bon » manager » pour Lori Goler de Facebook, il y 6 éléments fondamentaux de savoir-être :

· Ouverture aux autres ;

· Bienveillance ;

· Assertivité ;

· Altruisme ;

· Hônneteté ;

· Courage.

Recrutement du « bon » manager

Tout comme dans le recrutement de commerciaux, ingénieurs, comptables ou chefs de projet par exemple, le recrutement d’un manager ne devrait-il pas plus être considéré comme un métier à part entière plutôt qu’un statut ?

Le profil du « bon » manager

Pour passer d’une posture opérationnelle à une posture de manager, la clé du succès réside, nous l’avons vu précédemment, dans sa capacité à échanger, fédérer et guider notamment.Alors pourquoi continue-t-on à retrouver des « managers » dont le style social / comportemental est à dominance « Analytique / bleu » (2) avec une adaptabilité proche du néant ?

Un « bon » manager n’est pas forcément « bon » quelles que soient les circonstances et quels que soient les collaborateurs de son équipe.

L’importance d’établir son profil comportemental et d’évaluer son niveau d’adaptabilité me paraissent fondamentaux pour recruter Le « Bon » manager, celui qui correspondra au profil recherché.

Puisqu’il est sensé être en capacité d’adapter son management à chaque membre de l’équipe, de faire un feedback régulier, de donner des explications et de fixer des objectifs, que pensez-vous de l’aider ?

Ainsi, alors que de nombreux moyens d’accompagnement sont mis en place pour permettre aux opérationnels d’être toujours plus performants, comment l’accompagnement à la prise de poste du manager pourrait-il être pertinent ?

Selon une étude de Gallup, un manager qui témoigne de la considération, qui propose son aide, est à l’écoute, donne du « feedback », encourage et responsabilise, fait chuter le risque pour ses collaborateurs de désengagement à seulement 1% (au lieu de 70% !)

L’accompagnement à la prise de poste : nécessité ou luxe ?

Il y a quelques années, j’ai managé deux équipes commerciales, l’une sédentaire et l’autre itinérante.

Pour accompagner cette prise de poste et ce qu’elle induisait notamment en terme de changement de posture, la grande chance que j’ai eu fût de bénéficier d’un accompagnement managérial de grande qualité.

Cet accompagnement s’était organisé comme suit tout au long de ma première année :

Formations : manager les compétences et coacher ses équipiers ; manager la performance individuelle et collective ; Manager les génération X et Y…
Coaching individuel avec un ancien Manager.

Pour accompagner efficacement le manager dans sa prise de poste, l’accompagnement du manager peut être effectué conjointement via un programme personnalisé ainsi que par la RH.

C’est la combinaison de ces deux ressources qui permettra au manager de développer ses compétences notamment concernant son adaptabilité.

Dans le modèle des styles sociaux, la composante « adaptabilité » représente une réelle opportunité offerte au manager comme au collaborateur d’améliorer leur communication en comprenant mieux le comportement naturel de chacun.

Voeux pour cette nouvelle année

Révéler les talents :

En référence à l’article de Jacques Lebeau avec qui, aucun lien de parenté n’est avéré, les talents de chacun peuvent être révélés. Alors qu’attendons-nous pour juste actionner adroitement le levier que constitue le capital humain ?

Misons sur l’intelligence collective :

Pour cette nouvelle année 2017 qui arrive à grands pas, souhaitons que les dynamiques disruptives, nous permettent de sortir de l’immobilisme et de la « ralerie attitude » ambiante pour faire naître un nouveau management orienté vers l’intelligence collective.

La reprise économique dépend de notre volonté individuelle de faire bouger les cadres sécuritaires pour aller chercher et créer les relais de croissance d’une économie ou le salariat deviendra, petit à petit une possibilité parmi d’autres de s’épanouir professionnellement et de gagner sa vie…

Dans d’autres pays, cela fonctionne depuis des années alors pourquoi n’y parviendrions-nous pas ?

Je vous souhaite à toutes et tous d’excellentes fêtes de fin d’année !

A bientôt,

Christelle

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Sources :

(1) Les neuf erreurs qui poussent les employés compétents à démissionner : https://www.linkedin.com/pulse/les-neuf-erreurs-qui-poussent-employés-compétents-à-hela?trk=hp-feed-article-title-share

(2) En référence aux « styles sociaux et à l’adaptabilité » du site MOOVAXIS :

Les styles sociaux

(3) En référence à l’article de Jacques Lebeau.

https://www.linkedin.com/pulse/comment-révéler-facilement-les-talents-de-chacun-jacques-lebeau?trk=hp-feed-article-title-share

Pourquoi le mot « vendeur » ne veut rien dire ?

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Combien d’articles avons-nous tous lus ou parcourus pour connaître la clé qui mène vers l’explosion d’adrénaline que procure la victoire d’une affaire ?

La clé… et bien il n’y en a pas… Il y en a plusieurs … Et…

Ces clés ne s’utilisent pas toujours au même moment, dans le même ordre et ne fonctionne pas avec toutes les portes !

Il est possible que vous vous demandiez, en ce moment même, pourquoi je parle de serrurerie alors que le sujet est celui de la performance commerciale ?

Et bien tout simplement pour que vous vous imaginiez avec un gros trousseau de clés, qui pourrait représenter autant d’espoir d’ouvrir votre porte et de rentrer chez votre client…

Du « chasseur au sniper »…

Allez-vous vous lancer dans le test de toutes les clés et risquer d’y passer des heures ou, prendre du recul et observer cette porte pour décider ensuite ?

Peut-être allez-vous penser autrement et imaginer d’autres moyens qu’une clé pour ouvrir une porte ?

Et si, par votre comportement et vos actions, vous semiez autant de miettes que le petit Poucet et ameniez vôtre prospect à tout simplement vous ouvrir la porte pour vous faire entrer ?

Que d’interrogations diront certains, orientés vers les résultats et vers l’action voire les habitudes, croyant que ce qui était valable hier l’est encore aujourd’hui et que demain, il en sera de même…

Les différentes fonctions commerciales…

S’il existe autant d’interrogations, de possibilités et de contextes, c’est précisément la raison pour laquelle il existe différentes dénominations aux fonctions commerciales avec des « savoirs », « savoir-être » et « savoir-faire » distincts et complémentaires.

Un bon ingénieur commercial ne fera pas forcément un bon commercial sédentaire. Il est également possible qu’un ingénieur d’affaires performant ne brille pas à une fonction de Key account manager en retail… Et nous y voilà, au cœur du sujet. Les profils commerciaux…

C’est pourquoi j’apporte autant d’importance au choix du mot utilisé lorsqu’il est question de force commerciale.

En effet, beaucoup, peut-être trop emprunts à aller à l’objectif, sont tentés de résumer tous les métiers qui mettent un collaborateur en relation avec un client et qui entraîne la prise d’une commande avec un seul terme : « Vendeur ».

De la démarche « naturelle / produit » vers la démarche « optimale / besoin »…

Lors d’une expérience de manager, alors que j’avais été recrutée pour faire monter en compétences une force de vente et l’accompagner d’une démarche « naturelle / produit » vers une démarche « optimale / besoin », quelle fut ma surprise lorsque qu’un membre du comité de direction utilisa le mot « vendeur » lorsqu’il s’adressa aux membres de l’équipe commerciale.

Certain diront qu’il ne s’agit que d’un mot. Ils ont raison. En revanche, quelles conséquences désastreuses de l’usage de ce mot qui n’était plus adapté à la nouvelle politique commerciale !

Comment être aligné avec les intentions lorsque les actes et le vocabulaire ne suivent pas l’évolution stratégique qui est souhaitée ? Comment les nouveaux « vendeurs » recrutés pour entraîner la dynamique vers une démarche de conseil et d’ingénierie commerciale peuvent être motivés lorsqu’ils entendent parler d’eux avec un terme dont les compétences professionnelles ne sont pas alignées à celles qu’ils ont développé au fur et à mesure de leurs diverses expériences et formations et pour lesquelles ils ont été recrutés ?

Ne voyez-vous pas de différence entre un « vendeur » qui basera son argumentation sur les caractéristiques de son produit et son collègue, lui aussi « vendeur » qui questionnera son interlocuteur sur ses usages, son équipement actuel, ses motivations à changer ?

La différence est juste une question de posture.

D’un coté, nous avons les adeptes de la démarche « naturelle / produit », le « vendeur » pousse son produit vers le prospect. Un temps considérable est passé à argumenter et répondre aux objections alors que la proposition commerciale, l’offre aura été faite au client très rapidement après avoir rencontré son interlocuteur.

De l’autre, le comportement et la démarche « optimale / besoin » sont destinés à répondre à des besoins, le « vendeur » fait venir le client vers son offre. Ainsi, on remarque souvent qu’un temps important est passé à préparer, c’est-à-dire se renseigner sur l’entreprise et les interlocuteurs pour gagner en légitimité lors des prochains échanges. La présentation de l’offre est plus tardive et la négociation ainsi que le traitement des objections sont très réduits pour arriver tout naturellement à la conclusion et signature.

Imaginez un autre cas pour illustrer cette question de la posture.

Votre fils de 4 ans a de la fièvre. Vous avez le choix entre deux médecins que vous connaissez.

L’un vous fait une ordonnance après lui avoir demandé un médicament particulier et l’autre, en faisant la même demande, repositionne le cadre et se cale dans sa posture d’expert pour vous poser des questions sur ses antécédents médicaux et l’ ausculte. En revanche, la consultation prend plus de temps et coûte même légèrement plus cher.

Lequel de ces médecins vous paraît le plus crédible ? Quelle ordonnance allez-vous suivre à la lettre ?

Certains y voient juste un détail, toujours les mêmes, enclins à ne pas perdre de temps et à « chasser » du client / prospect comme je l’ai trop entendu… Se reconnaîtraient-il chez « Daniel », le style social « Déterminé », le Rouge ?

Et bien NON, ce n’est pas un détail. Pour justement devenir un EXCELLENT attaché commercial, commercial sédentaire, ingénieur technico commercial, Ingénieur commercial, Ingénieur d’affaires, Grand compte, ce niveau de précision est nécessaire.

Il s’agit juste de prise en compte tant les différents « savoir », « savoir-être » et « savoir-faire » liés à ces différentes dénominations que de l’Humain, celui qui reçoit le message.

Voici donc les précisions que je souhaitais développer en préambule de futurs post pour clarifier mon propos et éviter toute potentielle future interprétation ou jugement a priori.

A bientôt,

Christelle Lebeau

Du manager au « bon manager »

Management

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« Manager »… ce mot est connu par la quasi totalité d’entre nous. Néanmoins, dans cette course effrénée vers plus de performance et de résultats, nous nous entêtons, une fois encore à faire des raccourcis claviers avec les termes que nous utilisons…

En fonction des contextes organisationnels, secteurs d’activité et bien évidemment des objectifs de la mission du « manager », plusieurs profils de managers coexistent dans ce même mot.

Voici les qualités d’un « bon manager » pour Lori Goler, la Directrice des Ressources Humaines de Facebook :

Etre attentif à chaque membre de l’équipe ;
Créer des opportunités de croissance ;
Donner des explications et fixer des objectifs ;
Faire un feedback régulier ;
Fournir une aide précieuse ;
Rendre l’équipe responsable de sa réussite ;
Reconnaître quand le travail est bien fait.

Demandez autours de vous, écoutez les remarques de vos collègues lorsqu’ils parlent de leur « manager ». Pourquoi sommes-nous si peu nombreux à qualifier de « bons », nos « managers », passés et présents ?

Après plusieurs années d’expériences professionnelle dans différentes structures, divers secteurs d’activité et des tailles d’entreprises
allant de la PME de 30 personnes à des grands groupes du CAC 40, je n’ai rencontré aucun manager que je pourrais qualifier de « bon manager » au regard des 7 éléments ci-dessus.

Si l’on évolue dans la distribution automatique ou dans des petites structures commerciales btob, souvent, le manager est un chef de… Vous savez, le fameux chef, celui qui décide pour vous, à qui vous obéissez mais qui ne vous fera jamais grandir et vous épanouir…

Tout comme pour le métier de « vendeur », si nous redonnions un peu de valeur aux mots que nous retrouvons d’ailleurs le plus souvent dans les fiches de postes et autres annonces des DRH ?

N’y gagnerions-nous pas en clarté et ainsi, peut-être y aurait-il une plus grande cohérence entre les dénominations des métiers et leur contenu effectif ?

Cela permettrait probablement à chacun de mieux trouver sa place dans un monde professionnel toujours plus exigeant.

Avec du recul, peut-être que le décalage entre l’attendu et la réalité provient également d’une considération perfectible du profil comportemental / personnalité des « managers » ?

Au fait, qu’est-ce qu’un « manager » ?

Nous devrions tous être d’accord pour dire qu’un manager est comme le capitaine d’un bateau faisant partie d’une flotille.

Il doit ainsi amener son équipage à se diriger dans une direction qui lui a été demandée. Il n’est donc pas un expert en tout, mais doit être visionnaire, savoir précisément où il va et avoir le sens du collectif.

Un bon « commercial » ne sera probablement pas un « bon manager »…

Combien de fois avons-nous vu des « commerciaux » postuler à des postes de manager alors qu’ils n’en avaient pas le profil ?

Ces derniers ayant eu de bons résultats, pensent souvent être légitimes dans leur candidature.

Ce n’est malheureusement qu’en prenant en compte une seule chose le plus souvent : les résultats, des chiffres !

C’est comme s’il était évident qu’un bon coach d’équipe soit forcément un bon joueur ! Si l’on fait un parallèle avec le football, savez-vous que seulement 12 % des entraineurs professionnels ont été eux-même joueurs professionnels ? (1)

Pour être considéré comme un « bon manager », nous l’avons vu en introduction, la capacité à savoir efficacement coacher les membres de son équipe est importante.

Ainsi, comment pouvons-nous espérer qu’un bon commercial, dont les chiffres sont bons et qui excelle dans son métier puisse atteindre le même niveau de performance lorsqu’il est question de faire travailler collectivement une équipe ?

Pour passer d’une posture opérationnelle à une posture de manager, la clé du succès réside dans sa capacité à s’adapter, à communiquer notamment. Il est donc question d’intelligence émotionnelle.

Alors pourquoi continue-t-on à retrouver des « managers » dont le style social / comportemental est à dominance « Analytique / bleu » (2) alors que le cœur du métier requiert d’être en interaction avec les membres de son équipe ? C’est sans parler d’une qualité évidente : l’altruisme !

Intérêt des tests pour réaliser les profils comportementaux

Il y a une quinzaine d’année, beaucoup d’entre nous avons connu des sessions de recrutements à n’en plus finir avec des assessment center, entretiens et autres test de personnalité.

Aujourd’hui, je lis ici ou là que les entreprises rencontrent des difficultés à trouver les bons candidats et à les garder. Comme beaucoup d’entre vous, j’ai également passé de nombreux entretiens de jeune quadra, sans aucun test qui se sont le plus souvent terminés en ligne avec la publicité de la vache qui rit : trop expérimentée, trop chère…

Alors pourquoi ne voit-on pas plus systématiquement, les recrutements et mobilités internes complétés de tests de comportement ?

Dans les contextes de mobilité, cela pourrait notamment donner l’opportunité aux décideurs, quelque fois aveuglés par des préjugés ou des ressentis de prendre des décisions plus objectives.

Accompagner les « managers » au quotidien

Comme nous l’avons vu, de nombreux « managers » ne disposent pas des qualités requises pour exceller dans leur fonction.

Néanmoins, il est possible, via un accompagnement de leur permettre de développer leur Intelligence Emotionnelle.

De plus, en fonction des contextes, les managers peuvent être confrontés à des situations pour lesquelles l’accompagnement d’une ressource extérieure, permettant une prise de recul, est souvent conseillée :

Prise de fonction à un poste de Manager ;
Améliorer sa communication et son accompagnement en fonction du profil comportemental de son collaborateur ;
Faire évoluer son équipe vers une démarche « besoin / solution » ;
Gérer, fédérer et dynamiser une équipe multiculturelle et multigénérationnelle (générations X, Y, Z) ;
Améliorer la performance individuelle et collective.

Ceux qui me connaissent savent que ce qui me caractérise est la curiosité et l’envie de progresser. Ainsi, n’hésitez pas commenter cet article en faisant part de vos expériences ou idées.

Avez-vous rencontré une situation dans laquelle vous avez vu ou vécu un management que vous qualifieriez de « bon » ? Quelles en sont à votre avis les clés du succès ? (pour ceux qui me suivent : encore des clés… ;-))

A bientôt,

Christelle

(1) https://www.letemps.ch/sport/2016/01/15/grands-joueurs-rarement-grands-entraineurs-preuve-chiffres

(2) « Analytique / bleu » : en référence aux « styles sociaux et adaptabilité ». Ce modèle permet de comprendre les styles comportementaux des individus et d’ utiliser ces informations pour échanger plus efficacement.

Comment réussir à faire une bonne première impression ?

Vente et social-selling

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Nous avons pratiquement tous entendu dire un jour et même utilisé cette phrase : “Vous n’aurez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression.” »¹

Que le contexte soit celui d’une vente, d’une négociation, d’un recrutement ou celui de la rencontre de sa belle-famille, il n’en demeure pas moins important voire fondamental de passer avec brio cette étape.

LES ENJEUX DE LA PRISE DE CONTACT

Se donner les moyens d’atteindre son objectif

En fonction de l’enjeu et de la pérennité de la relation qui va être initiée, cette étape peut être victime de la précipitation de certains et entrainer des conséquences quasiment irréversibles.

Dans la vente, cette prise de contact conditionne environ 70 % du résultat final. En étiez-vous conscient ?

Etre impactant et différenciant

L’ objectif est de marquer l’esprit de votre interlocuteur qui de facto vous positionne dans son esprit, consciemment ou non, comme un partenaire avec qui il envisage de travailler. Ainsi, vous passez d’une position de prestataire à celle de partenaire grâce à votre démarche ayant conduit à attirer son attention et / ou susciter des besoins ou envisagé des solutions business auxquelles il n’avait pas pensé.

Par cette démarche, vous vous distinguerez de vos concurrents et serez plus impactant.

Alors que j’exerçais à une fonction commerciale dans la vente de solutions complexes avec des interlocuteurs de haut niveau et a fortiori exigeants et avertis, je me souviens des propos du DSI lorsque je lui ai énoncé ma phrase type : « quelles sont les raisons qui ont motivé votre décision de nous confier la gestion de vos Telecoms ? »

Souvent, dans ce secteur d’activité, le DSI, bénéficie d’un rôle de « gestionnaire »² mais d’une influence majeure dans la prise de décision du « décideur », en l’occurrence le DG de l’entreprise.

Les raisons qu’il évoqua concernèrent quasiment intégralement cette étape de contact :

Asseoir sa posture :

Mon futur client m’indiqua qu’il avait été très surpris par notre premier rendez-vous lorsque j’avais pris le temps de lui expliquer les différents types d’offres et leurs fonctionnements, avantages et inconvénients.

Valider sa légitimité :

Les produits et services vendus peuvent souffrir d’un manque de légitimité et de crédibilité aux yeux de vos prospects.

Dans ce contexte, comment envisager objectivement une issue positive aux futures négociations ?

Ainsi, dans un premier temps, inutile de se lancer dans la phase de vente suivante sans traiter cette objection fondamentale.

Ainsi, plutôt que de prendre des risques et jouer avec un seul levier, celui du prix, en adoptant une démarche de vente que j’appelle « naturelle », je conseille d’opter pour une démarche plus stratégique et totalement orientée « solution » et réponse aux besoins (exprimés et latents) de votre interlocuteur.

C’est avec cette posture « conseil » que durant plusieurs mois, à travers différents types d’actions, je me suis donné comme objectif de réduire ce déficit de légitimité et crédibilité mais aussi pour lui donner envie de m’accorder sa confiance.

Et voici la « CLE », bien connue des commerciaux évoluant sur des affaires avec des cycles de vente longs et la vente de solutions complexes :

Crédibilité
Légitimité
Envie

Imaginons le cas d’un recrutement pour un poste qui vous intéresse vraiment beaucoup dans une société attractive et un secteur d’activité dans lequel vous avez exercé de nombreuses années.

Il va de soit qu’en amont de cet entretien, la préparation ait été réalisée sérieusement pour vous donner l’opportunité de justement, par les informations que vous aurez recueillies, renforcer votre « CLE » auprès du recruteur.

Mais quelle importance cela pourra avoir si dans les 20 premières secondes après avoir franchi le seuil de la porte d’entrée du cabinet ou de l’accueil de la société, vous avez un comportement qui ne donne pas une bonne impression ?

IDENTIFIER ET ADAPTER SON STYLE COMPORTEMENTAL

Que cela nous plaise ou non, un fait est certain, nous sommes tous jugés dès les premières secondes.

Savez-vous que 93 % de notre communication est non verbale ? Seulement 7 % de notre communication passe par ce que nous disons ainsi que par le ton sur lequel nos propos sont exprimés. On comprend ainsi encore mieux l’importance de ces 20 premières secondes.

La capacité d’interagir efficacement avec les autres est souvent la capacité qui fait la différence entre ceux qui atteignent leurs objectifs et ceux qui échouent.

Par objectifs, je n’entends pas exclusivement des données chiffrées et mesurables. Il peut également s’agir de passer un entretien et donner envie au recruteur de nous sélectionner parmi une myriade d’autres candidats peut-être plus diplômés et plus expérimentés.

Dans la vie privée, ne vous êtes-vous jamais demandé pourquoi avec certaines personnes, le contact ne passait apparemment pas ? Qu’est-ce qui pourrait lier ces personnes qui n’ont aucun lien apparent entre elles ? Et comment faire pour améliorer votre communication avec elles si vous êtes dans un contexte qui nécessite d’échanger, d’interagir avec elles ?

En suivant la communauté Moovaxis sur LinkedIn, certains d’entre vous on fait la connaissance des quatre styles comportementaux : Déterminé – rouge / Expressif – jaune / Sociable – vert / Analytique bleu.

Pour ceux qui ont déjà suivi des formations en recrutement, négociation, management ou communication notamment, ces styles peuvent vous parler.

En effet, d’autres modèles / concepts existent mais marketées différemment. In fine, il n’en demeure pas moins d’importantes similitudes entre ces derniers.

Pour le modèle en question, celui des « Styles Sociaux » (via la réalisation du test), deux facteurs significatifs et indépendants sont utilisés, représentant deux axes :

L’axe de l’« Affirmation » : décrit les comportements qui s’échelonne de « Demande » à « Affirme » ;
L’axe de l’« Expression » : de « Contrôle » à « Montre ».

L’« Affirmation» est la mesure du degré auquel une personne a tendance plus à demander ou à affirmer lorsqu’elle interagit avec les autres.

les styles sociaux

1- L’« Affirmation » estla mesure du degré auquel une personne a tendance plus à demander ou à affirmer lorsqu’elle interagit avec les autres.

Ainsi, les personnes qui se situent dans la partie « Affirme » (Déterminé – Rouge / Expressif – Jaune) ont tendance à plus être dans l’action, c’est-à-dire, à parler plus fort, plus vite et plus souvent. Elles sont directives avec leurs mains et les mouvements de leur corps et regardent dans les yeux lorsqu’elles échangent avec les autres.

Elles ont tendance à défendre leurs opinions avec assurance, confiance en eux et fermeté.

Les personnes situées dans la partie « Demande » (Analytique – Bleu / Sociable – Vert) auront un comportement plus en retrait et auront tendance à parler plus lentement en prenant moins souvent la parole. Dans leur expression corporelle, elles maintiennent moins de contact visuel direct lorsqu’elles interagissent avec les autres.

2- L’ « Expression » des émotions est la mesure du degré avec lequel les autres perçoivent un individu qui a plutôt tendance à contrôler ses émotions ou à les montrer.

Ainsi, les personnes qui se situent dans la partie « Contrôle » (Analytique – Bleu / Déterminé – Rouge) ont tendance à un comportement plus introverti, se concentrer sur l’exécution de leur tâche, à parler de faits et à s’exprimer d’une voix monotone.

Elles paraissent plutôt rigides, font peu de mouvements quand elles parlent et les expressions du visage sont maîtrisées.

Les personnes situées dans la partie « Montre » (Sociable – Vert / Expressif – Jaune) ont un comportement observable plus extraverti et plus émotif. Elles ont tendance à plus prendre en considération leur relation aux autres. Dans leur communication, elles seront plus ouvertes et elles auront un visage expressif et des intonations dans la voix. Elles sont décontractées et paraissent plus facilement accessibles. Leur gestuelle sera également bien plus animée.

Ces éléments préparatoires au succès de la prise de contact nécessitent il est vrai, de l’investissement et de la réflexion.

Néanmoins, comme j’aime souvent le dire à ceux qui rechignent à se préparer, anticiper et réfléchir à leur stratégie de prise de contact : « quand on n’a pas de tête, on a les jambes »…

Pour ceux qui préfèrent marcher que courir toute la journée, ces quelques conseils vous seront peut-être utiles…

Si vous en avez d’autres, n’hésitez pas à nous en faire profiter en commentant ce post et en le partageant à vos collègues ou amis marcheurs comme coureurs !

A bientôt,

Christelle

1- David Swanson

2- En référence aux 4 types d’interlocuteurs qui peuvent intervenir dans la prise de décision (gestionnaire / prescripteur / décisionnaire / signataire)

Préparation de la prise de contact

Vente et social-selling

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Nous avons pratiquement tous entendu dire un jour et même utilisé cette phrase : “Vous n’aurez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression.” »¹

Que le contexte soit celui d’une vente, d’une négociation, d’un recrutement ou celui de la rencontre de sa belle-famille, il n’en demeure pas moins important voire fondamental de passer avec brio cette étape.

ENJEUX DE LA PRISE DE CONTACT

Se donner les moyens d’atteindre son objectif

En fonction de l’enjeu et de la pérennité de la relation qui va être initiée, cette étape peut être victime de la précipitation de certains et entrainer des conséquences quasiment irréversibles.

Dans la vente, cette prise de contact conditionne environ 70 % du résultat final. En étiez-vous conscient ?

Etre impactant et différenciant

L’ objectif est de marquer l’esprit de votre interlocuteur qui de facto vous positionne dans son esprit, consciemment ou non, comme un partenaire avec qui il envisage de travailler. Ainsi, vous passez d’une position de prestataire à celle de partenaire grâce à votre démarche ayant conduit à attirer son attention et / ou susciter des besoins ou envisagé des solutions business auxquelles il n’avait pas pensé. Par cette démarche, vous vous distinguerez de vos concurrents et serez plus impactant.

Alors que j’exerçais à une fonction commerciale dans la vente de solutions complexes avec des interlocuteurs de haut niveau et a fortiori exigeants et avertis, je me souviens des propos du DSI lorsque je lui ai énoncé ma phrase type : « quelles sont les raisons qui ont motivé votre décision de nous confier la gestion de vos Telecoms ? »

Souvent, dans ce secteur d’activité, le DSI, bénéficie d’un rôle de « gestionnaire »² mais d’une influence majeure dans la prise de décision du « décideur », en l’occurrence le DG de l’entreprise.

Les raisons qu’il évoqua concernèrent quasiment intégralement cette étape de contact :

Asseoir sa posture :

Mon futur client m’indiqua qu’il avait été très surpris par notre premier rendez-vous lorsque j’avais pris le temps de lui expliquer les différents types d’offres et leurs fonctionnements, avantages et inconvénients.

2. Valider sa légitimité :

Les produits et services vendus peuvent souffrir d’un manque de légitimité et de crédibilité aux yeux de vos prospects.

Dans ce contexte, comment envisager objectivement une issue positive aux futures négociations ?

Ainsi, dans un premier temps, inutile de se lancer dans la phase de vente suivante sans traiter cette objection fondamentale. Plutôt que de prendre des risques et jouer avec un seul levier, celui du prix, en adoptant une démarche de vente que j’appelle « naturelle », je conseille d’opter pour une démarche plus stratégique et totalement orientée « solution » et réponse aux besoins (exprimés et latents) de votre interlocuteur.

C’est avec cette posture « conseil » que durant plusieurs mois, à travers différents types d’actions, je me suis donné comme objectif de réduire ce déficit de légitimité et crédibilité mais aussi pour lui donner envie de m’accorder sa confiance.

Et voici la « CLE », bien connue des commerciaux évoluant sur des affaires avec des cycles de vente longs et la vente de solutions complexes :

Crédibilité
Légitimité
Envie

Imaginons le cas d’un recrutement pour un poste qui vous intéresse vraiment beaucoup dans une société attractive et un secteur d’activité dans lequel vous avez exercé de nombreuses années.

Il va de soit qu’en amont de cet entretien, la préparation ait été réalisée sérieusement pour vous donner l’opportunité de justement, par les informations que vous aurez recueillies, renforcer votre « CLE » auprès du recruteur.

Mais quelle importance cela pourra avoir si dans les 20 premières secondes après avoir franchi le seuil de la porte d’entrée du cabinet ou de l’accueil de la société, vous avez un comportement qui ne donne pas une bonne impression ?

A bientôt,

Christelle

Identifier et adapter son comportement

Comportement

Que cela nous plaise ou non, un fait est certain, nous sommes tous jugés dès les premières secondes.

Savez-vous que 93 % de notre communication est non verbale ? Seulement 7 % de notre communication passe par ce que nous disons ainsi que par le ton sur lequel nos propos sont exprimés. On comprend ainsi encore mieux l’importance des 20 premières secondes.

La capacité d’interagir efficacement avec les autres est souvent la capacité qui fait la différence entre ceux qui atteignent leurs objectifs et ceux qui échouent.

Par objectifs, je n’entends pas exclusivement des données chiffrées et mesurables. Il peut également s’agir de passer un entretien et donner envie au recruteur de nous sélectionner parmi une myriade d’autres candidats peut-être plus diplômés et plus expérimentés.

Dans la vie privée, ne vous êtes-vous jamais demandé pourquoi avec certaines personnes, le contact ne passait apparemment pas ? Qu’est-ce qui pourrait lier ces personnes qui n’ont aucun lien apparent entre elles ? Et comment faire pour améliorer votre communication avec elles si vous êtes dans un contexte qui nécessite d’échanger, d’interagir avec elles ?

Pour ceux qui ont déjà suivi des formations en recrutement, négociation, management ou communication notamment, la représentation ci-dessous peut vous parler.

Plusieurs modèles / concepts existent pour identifier les styles comportementaux et nous aider à nous adapter en fonction de chacun. In fine, il n’en demeure pas moins d’importantes similitudes entre ces derniers.

Pour le modèle en question, celui des « Styles Sociaux », deux facteurs significatifs et indépendants sont utilisés, représentant deux axes :

L’axe de l’« Affirmation » : décrit les comportements qui s’échelonne de « Demande » à « Affirme » ;
L’axe de l’« Expression » : de « Contrôle » à « Montre ».

1- L’« Affirmation » est la mesure du degré auquel une personne a tendance plus à demander ou à affirmer lorsqu’elle interagit avec les autres.

Ainsi, les personnes qui se situent dans la partie « Affirme » (Déterminé – Rouge / Expressif – Jaune) ont tendance à plus être dans l’action, c’est-à-dire, à parler plus fort, plus vite et plus souvent. Elles sont directives avec leurs mains et les mouvements de leur corps et regardent dans les yeux lorsqu’elles échangent avec les autres. Elles ont tendance à défendre leurs opinions avec assurance, confiance en eux et fermeté.